Projektmanagement in komplexen Situationen

In diesem Abschnitt sammle ich Fragen zum Projektmanagement für komplexe Situationen, die bei meinen Kunden und mir immer wieder auftauchen.

Was sind komplexen Situationen?

Antwort: Sobald Sie mit schlecht strukturierten Problemen konfrontiert sind. Bei schlecht strukturierten Problemen können auch Fachexperten das Problem weder vollständig beschreiben noch eine klare und eindeutige Lösung ermitteln. Solche Probleme entstehen, wenn unvereinbare Ziele verschiedener Interessengruppen gegenüber stehen, z.B. Projektmeilensteine erreichen vs. Überstundenabbau oder minimale Stückkosten vs. hohe Qualität. Typische Bereiche sind Führung, Motivation, Beziehungen, Firmenpolitik.

Antwort: Sie sagt: Wir können das Verhalten und die Zustände von Systemen nicht beliebig genau und schon gar nicht deterministisch vorhersagen. Wir können aber ungenaue Vorhersagen machen. Überraschungen sind unvermeidlich. Der Umgang mit Komplexität ist in erster Linie eine psychologische und emotionale Angelegenheit. Die Komplexitäts- und Chaosforschung sagt nicht: Man muss neue Methoden, Prozesse und Organisationsformen entwickeln. Das sind wohlfeile Behauptungen von Schwätzern.

Antwort: Es ist eine Nebelbombe. Sagen wir »komplex« oder »chaotisch« meinen wir meistens: »Wir haben keine Ahnung. Wir wissen nicht, warum die aktuelle Situation ist, wie sie ist, und schon gar nicht, wie wir sie lösen sollen«. So viel Ehrlichkeit lässt uns aber an der Kompetenz von Fachexperten oder Führungskräften zweifeln. »Komplex« oder »chaotisch« dagegen ist derzeit sozial akzeptiert.

Antwort: Wenn ich das wüsste, wären es keine unbekannten Ungewissheiten mehr. Sobald Sie Ungewissheiten zumindest qualitativ benennen können, dann sind es Risiken. Greifen Sie auf das bewährte Risikomanagement zurück und ergreifen Sie Maßnahmen, um Eintritt- und/oder Auswirkung zu reduzieren insofern diese Aufwände niedriger sind als der Schadensfall. Für unbekannte Ungewissheiten können Sie nur achtsam vorgehen und die Stimmung in ihren Fachteams beobachten (Stichwort »schwache Signale«).

Über den Umgang mit komplexen Situationen

Antwort: Lernen und Lernen lernen. Wer in unbekannten oder gänzlich veränderten Gewässern fischt, muss diese erst kennenlernen, um erfolgreich zu fischen. Damit er nicht verhungert, muss er möglichst schnell (um-)lernen. Es geht um Kompetenz: Mit ein wenig Theorie reale Probleme verstehen und lösen. Es geht nicht um Pauken oder Fakten rezitieren. Lernen lernen meint, dass wir uns diese Notwendigkeit bewusst machen und effektive Lernstrategien entwickeln.

Antwort: Welche komplexen Systeme gibt es und wie gehe ich mit diesen um?

Zunächst sollten Sie sich verdeutlichen, welche Systemtypen beteiligt sind: psychosoziale Systeme (z.B. Projektteams, Unternehmen), technische Systeme (z.B. Elektroachse, SAP) oder dynamische Systeme (z.B. Wetter, Zellstrukturen)? Der Vorteil: Sie können für den jeweiligen Typ unterschiedliche Maßnahmen ergreifen. Bei einer Software etwa können Sie die Architektur modular und hierarchisch aufbauen. Das Wetter kann man statistisch beschreiben. Bei Projektteams können Sie Regeln formulieren und Entscheidungen dezentralisieren. Im Detail zeigt das der folgende Entscheidungsbaum von links nach rechts

Expand SVG Ein Entscheidungsbaum, wie man mit Ungewissheit und für den Umgang mit komplexen Systemen: technische, soziale, psychische und dissipative Systeme Entscheidungsbaum: Mit Unerwartetem und Komplexität umgehen
(klicken, um in neuem Fenster zu vergrößern)

Das Problem: Immer sind psychosoziale Systeme involviert. Menschen müssen mitmachen. Einfachste Sachprobleme, können extrem knifflig werden, wenn es menschelt. Dann stehen Sie vor einem schlecht strukturierten Problem.

Antwort: »Schwache Signale« im Projektmanagement ist ein unnütz komplizierter Ausdruck. Achten Sie auf die Emotionen und die Stimmung Ihrer Mitmenschen, wie: überzogener Sarkasmus, Untergangrhetorik, Militärbegriffe, Verärgerung, Grimassen, Stocken, regelmäßige Verspätung, vergessene Aufgaben. Bedenken Sie folgendes: Sachprobleme sind meistens ein Symptom von zwischenmenschlichen Problemen. Wenn Sie die zwischenmenschlichen Probleme erkennen und diese lösen, beugen Sie zahlreichen Sachproblemen automatisch vor.

Antwort: Uns Gehirn arbeitet bewusst und unterbewusst. Mit dem Bewusstsein können wir rational analysieren und argumentieren. Das Unterbewusstsein sorgt gleichzeitig dafür, dass der Rest des Körpers funktioniert und wir auf Gefahren der Umwelt reagieren können. Vom Verhältnis her ist das rationale Bewusstsein ein 10-Cent Computer; das Unterbewusstsein ist ein 1. Mio Euro Computer. Entsprechend größer ist die Verarbeitungskapazität des Unterbewusstseins für Reize und Informationen. Nur: Wir können diese nicht immer in unserer Wortsprache ausdrücken. Wir greifen auf die evolutionär ältere Sprache der Emotionen und Stimmungen zurück. Ein ungutes Gefühl, Ärger, Frust, Irritation, Freude und andere Emotionen sind Botschaften unseres Unterbewusstseins über Reize unserer Umwelt. Die Krux für das Management ist: Der Versuch diese Achtsamkeit und Empathie durch rationale Instrumente zu ersetzen, beschränkt uns wieder auf den 10-Cent Computer. Ein solcher Versuch erhöht die Ungewissheit für Ihr Projektteam.

Antwort: Zwei Aspekte: 1) Vermeiden Sie Blockaden des Unterbewusstseins und 2) Reflexion verschafft Zugang zum Unterbewusstsein.

zu 1): Stress, Druck, Angst, Hast, Konflikte, Kritik und v.a. Selbstkritik, blockieren den Zugang zum Unterbewusstsein. Ihr Gehirn ist im Alarmzustand, im Überlebensmodus. Es spult elementare Routinen ab, damit Sie schnellstmöglich die Flucht ergreifen oder den Kampf überleben. Deshalb: Planen Sie 10% der Arbeitszeit zum vollständigen Rückzug ein. Das entspricht 1h pro Tag oder ½d pro Woche.

zu 2): Reflexion öffnet den Zugang zum Unterbewusstsein. Also:

  1. Ziehen Sie sich zurück. Nehmen Sie ein Tagebuch.
  2. Schreiben Sie Ihre Irritationen, Ärger, Wut, Freude oder Überraschungen auf. Verdeutlichen Sie sich die Situationen möglichst plastisch.
  3. Beantworten Sie dazu schriftlich folgende Denk-Fragen, z.B. »Was denke ich, was das für meinen Plan / Projekt / Wohlbefinden bedeutet?«, »Seit wann denke ich das?«, »Wo stehe ich in meinem Denkprozess?«, »Wie wichtig, denke ich, ist das für mich von 1 .. 10?«, »Wie, denke ich, beeinflusst das unsere Projektziele?«, »Was denke ich nun über den Plan?«.
  4. Stellen Sie die Antworten in Bezug zu einem größeren Ganzen. Das erzeugt neuronale Verknüpfungen und fördert das Denken. Gehen Sie zurück zu 2, bis Sie den Eindruck haben, der Ist-Stand wurde ausreichend erfasst.
  5. Bei rein naturwissenschaftlichen, technischen oder fachlichen Themen: Analysieren Sie die Ursachen und Zusammenhänge. Sonst: Denken Sie direkt über Lösungen nach.
  6. Suchen Sie nach Alternativen. Auch hier helfen Denk-Fragen.
  7. Notieren Sie die nächsten konkreten Schritte: Wer macht was, wann, womit, mit wem, mit wem nicht?
  8. Fragen Sie sich abschließend: »Was bedeutet das für mich persönlich?«, »Gibt es gute Routinen, die ich hieraus ableiten kann?«

Beachten Sie stets: Kritisieren Sie sich nicht. Keine Analyse. Keine Details. Keine Ursachen. Wenn Sie das tun, springt das Gehirn auf den 10-Cent Teil des Gehirns und verlässt den 1. Mio Euro Teil.

Antwort: Im Prinzip so wie Ihr eigenes: durch Reflexion. Sie müssen Folgendes verstehen: Als Führungskraft in komplexen F&E-Projekten ist es Ihre oberste Aufgabe, Ihr Team zu klarerem Denken zu verhelfen, indem Sie sie zur Reflexion verhelfen. Denken und Reflektieren aber muss Ihr Team selbst leisten. Wie das Sprichwort besagt: »Man kann das Pferd zur Tränke führen. Trinken aber muss es selbst.« Also:

  1. Stellen Sie eine geschützte Umgebung sicher. Machen Sie klar, es geht nicht um Kritik.
  2. Bitten Sie um Erlaubnis, das Gespräch zu führen. Falls keine Erlaubnis: Abbruch, bitten Sie um einen passenden Termin.
  3. Fassen Sie die Ausgangslage zusammen. Worüber genau wollen Sie sich unterhalten?
  4. Stellen Sie Denkfragen, z.B. »Was denken Sie, wie gut das Team Ihr Konzept verstanden hat auf einer Skala von 1 .. 10?«, »Wie denken Sie, ist die Stimmung in Ihrem Team auf einer Skala von 1 .. 10?«, »Wo sind Lücken in Ihrem Denkprozess?«, »Welche Einsichten hatten Sie bisher?«, »Was haben Sie bisher darüber gelernt
  5. Stellen Sie die Antworten in Bezug zu einem größeren Ganzen her. Das erzeugt neuronale Verknüpfungen und fördert das Denken. Gehen Sie zurück zu 2., bis Sie den Eindruck haben, der Ist-Stand wurde ausreichend erfasst.
  6. Wenn Sie den Ist-Stand erkundet haben, dann fragen Sie nach Lösungsalternativen. Stellen Sie erneut Denkfragen. Geben Sie keine Alternativen vor. Nur wenn es sich um rein naturwissenschaftliche oder technische Themen handelt, können Sie nun gemeinsam die Ursachen analsyiseren und dafür Lösungen ermitteln.
  7. Notieren Sie gemeinsam die nächsten konkreten Schritte: Wer macht was, wann, womit, mit wem, mit wem nicht?
  8. Fragen Sie sich abschließend: »Was bedeutet das für Sie persönlich?«, »Gibt es gute Routinen, die Sie hieraus ableiten können?«

Beachten Sie stets: Kritisieren Sie nicht. Schon gar keine »Sandwich-Kritik«. Keine Analyse. Keine Details. Keine Ursachen. Wenn Sie das tun, springt das Gehirn auf den 10-Cent Teil des Gehirns und verlässt den 1. Mio Euro Teil.

Antwort: Keine. »Komplexithoden« sind ein Marketingtrick von Gurus, Beratern, Coaches und anderen Schwätzern. Die benennen dafür bekannte Methoden für Sachprobleme einfach nur um. Schlecht strukturierte Probleme sind aber keine Sachprobleme. Bestenfalls sind Sachprobleme Symptome von schlecht strukturierten Problemen. Es gibt keine Lösungsmethode. Sie müssen auf Menschen zugehen und mit diesen eine Lösung ermitteln. Sie betreiben eher Muddling Through.

Klassisches Projektmanagement in komplexen Situationen

Antwort: Alle. Es gibt auch in komplexen Situationen viele Sachprobleme und Aspekte, die Sie hervorragend mit klassischem Projektmanagement angehen können, z.B. Risikomanagement und Kostencontrolling.

Antwort: Erfahrung hat viele Facetten. Wenn nur Fachwissen fehlt, kann es helfen externe Fachexperten hinzuziehen. Allerdings ist jedes Fachwissen wertlos, wenn es nicht auf Ihren Kontext angepasst wird. Profis wissen das und legen zumindest implizit eine Lernstrategie fest, um diesen Fit zu erreichen. Fehlt Ihnen jedoch organisatorische, prozessuale oder soziopolitische Erfahrung, dann müssen Sie achtsam vorgehen. Fehler sind unvermeidlich. Sie sollten daran arbeiten, Fehler möglichst frühzeitig zu erkennen und daraus zu lernen.

Antwort: Nein. Das ist ein großes Missverständnis im Management von Komplexität. Fixe Sollvorgaben funktionieren gut bei einfachen Problemen, bei denen Sie auf lange Erfahrungen zurückgreifen können. Neue oder schlecht strukturierte Probleme und deren Auswirkungen kann niemand vorsehen. Falls doch, achten Sie auf die Narrativ-Verzerrung.

Antwort: Bei mehreren Anbietern passiert es schnell, dass sich die Lieferanten gegenseitig unterbieten. Oder intern wird ein Zero-Based-Spending verlangt. Spieltheoretiker bezeichnen dies als Gefangenendilemma und würden eine dritte Instanz empfehlen. Sie wäre weisungsbefugt gegenüber Abnehmer und Lieferanten und würde auf Kooperation drängen. Das aber ist internationale Staatspolitik. In F&E-Projekten ist es aus unserer Erfahrung einfacher: Change Requests, verschobene Meilensteine und Budgeterweiterungen werden mit fast erwartbarer Regelmäßigkeit festgelegt. Beim anfänglichen Vergabepoker sind sich alle Beteiligten implizit dieser nachgelagerten Nachverhandlung bewusst. Der Preis ist vor allem Streit, Stress und Verärgerung für alle Beteiligten. Bedenken Sie: In der Regel werden hanebüchene Ziele diktiert, die wenig mit der Realität zu tun haben. Von zentraler Bedeutung ist, dass Sie intensiv mit Ihren Stakeholdern kommunizieren.

Antwort: Das Überziehen von Budget und Meilensteinen ist die Regel; nicht die Ausnahme. Zumal sich in vielen Unternehmen die Illusion verbreitet hat, dass mit lächerlich anspruchsvollen Zielen viel mehr erreicht wird. Bei schlecht strukturierten Probleme holt Sie die Realität schon auf den Boden der Tatsachen zurück. Das Überschreiten der Planvorgaben ist hausgemacht und Sie können das als Projektleiter nicht verhindern. Aber, salopp formuliert: Irgendwann haben Sie mal alles gesehen, was das Projekt betrifft. Dann schließen Sie auch das Projekt ab. Zeit ist verstrichen und Kosten sind angefallen.

Antwort: Ja, vermeiden Sie schwach auszusehen. Sie müssen verstehen: Als professionell gilt, wer plant, selbstsicher vorgeht und »es durchzieht«. Dieses Auftreten schafft Gewissheit. Es beruhigt uns. Solchen Personen folgen wir oder geben Ihnen Aufträge. Wir vertrauen aber niemandem eine Führungsposition an, wenn sie irritiert oder unsicher auftritt. Der Punkt aber ist: Bei der Professionalität geht es vordergründig nur um das Erscheinungsbild, um die Außendarstellung. In komplexen Situationen müssen Sie beides beherrschen. Nach innen achtsam und vorsichtig; wohl wissend, dass Ihnen hanebüchene Planvorgaben abverlangt werden und Sie keinen steuernden Durchgriff haben. Nach außen strahlen Sie Sicherheit aus. Zeigen Sie Planabweichungen auf und wie Sie diese wieder einfangen. Ihre Kommunikation ist Ihr Schild und Schwert. Bleiben Sie im intensiven Kontakt zu sämtlichen Stakeholdern. Kommunizieren Sie klar, einfach und lösungsorientiert.

Antwort: Auf maßvolles Planen kann niemand verzichten. Planen verfolgt zwei Hauptzwecke: Erstens, Sie simulieren die Zukunft gedanklich und reduzieren Ungewissheiten. Sie werden handlungsfähiger. Zweitens, in arbeitsteiligen Projekten muss man seine Aktivitäten koordinieren. Ein Plan ist ein Kommunikationsmedium. Achten Sie auf folgendes: Ihr Plan ist hinreichend, wenn alle Beteiligten wissen, wo es hingeht und was die nächsten Schritte sind. Aber das ist ein Idealzustand. Wir können anderen nicht in den Kopf schauen. Deshalb ist notwendig, dass Sie die Beteiligten explizit fragen: Was habt ihr verstanden, wo es hingeht und was die nächsten Schritte sind? Akzeptieren Sie kein »ja, verstanden«. Fordern Sie die Beteiligten auf, ihnen zugewiesene Arbeitspakete kurz zu erklären. Vielleicht werden Sie überrascht sein, wie weit das von Ihrem Plan entfernt ist. Fragen Sie außerdem, ob die Beteiligten den Plan als ausreichend einschätzen. Was darüber hinausgeht, ist zu viel. Sobald Sie oder Ihr Team die erste Erkenntnis haben, müssen Sie sowieso neu planen.

Agiles Projektmanagement in komplexen Situationen

Antwort: Angenommen Sie meinen mit »agil« = »inkrementell« wie es z.B. bei Scrum der Fall ist: Die Architektur Ihres technischen Systems bestimmt, in welchem Ausmaß Sie inkrementell arbeiten können. Bei einer Website oder App kann man modulare Funktionen hinzufügen, die geringe Querabhängigkeiten ins System haben. Dieser Umstand erlaubt Ihnen inkrementelles Arbeiten. Baustein um Baustein können Sie Funktionen hinzufügen, entfernen oder ändern. Bei mechatronischen Systemen oder Embedded Systemen wie eine Elektroachse ist das kaum möglich. Die Querabhängigkeiten sind deutlich höher, z.B. können geänderte Funktionen höhere Latenzzeiten verursachen und die erlaubten Fehlerreaktionszeiten (FHTI) werden verletzt. Derartige Querabhängigkeiten erschweren inkrementelles Arbeiten.

Antwort: Nein. Verwechseln Sie nicht Korrelation mit Kausalität. Wenn Ihr Projekt und Ihr technisches System geringe Komplexität haben, dann erlaubt dieser Umstand Ihnen ein inkrementelles Arbeiten: geringe Komplexität ⇒ inkrementelles Arbeiten möglich. Hohe Komplexität dagegen erschwert inkrementelles arbeiten: hohe Komplexität ⇒ inkrementelles Arbeiten erschwert / nicht möglich.

Antwort: In welchem Ausmaß Sie inkrementell arbeiten können, hängt in erster Linie von der Architektur Ihres technischen Systems ab und von den Gepflogenheiten in Ihrer Branche. Geben Sie sich modern und bieten Sie eine moderne Arbeitsweise an. Zeigen Sie die Vorteile dieser Arbeitsweise auf. Sollte Ihr Kunde trotzdem ablehnen: Pochen Sie direkt in der Angebotsphase auf die strikte Einhaltung des Lastenhefts. Erkenntnisse und Einsichten während des Projekts werden nicht mehr einfließen können. Ihr Kunde wird das relativieren und ein gewisses Maß an Flexibilität fordern. Halten Sie diesen Wunsch schriftlich fest.

Antwort: Inkrementelles Vorgehen wird zum Beispiel beim »Timeboxing« eingesetzt. Es ist der Weg der kleinen Schritte. Sie können auf veränderte Umstände und neue Erkenntnisse reagieren. Timeboxing verkümmert aber schnell zum Selbstzweck. Man tut es, weil es zum guten Ton gehört. Oder es steht so im Prozess. Bedenken Sie folgendes: Wenn Sie die Arbeitspaketlänge auf Inkremente gleicher Dauer zerlegen können, dann, weil es Ihre Produktarchitektur zulässt. Schätzen Sie sich glücklich. In mechatronischen und Embedded Systemen geht das in der Regel nicht. Hier sollten wir die Arbeitspaketlänge so minimal wählen, wie es für den nächsten Schritt möglich ist. Beispiel: Die anstehende Systemintegration dauert nur 1 Woche, weil nur wenige Features umgesetzt sind. Die übernächste Testkampagne wird voraussichtlich 1 Monat dauern, weil der Feature-Umfang gestiegen ist. Das heißt, der nächste Schritt hängt vom vorherigen Schritt ab. Die Planung ist rekursiv. Es gibt wenig vernünftige Gründe für diese Tests gleichlange Inkremente zu erzwingen. Sowohl bei inkrementellem als auch bei rekursivem Vorgehen gehen sie rollierend vor: Sie planen das Projekt nicht von Anfang bis Ende; sondern planen die nächste Phase im Detail, die übernächsten beiden Phasen grob und für das Danach legen Sie nur grobe Meilensteine fest. Das wiederholen sie regelmäßig.

Leading Change: Den kompetenten Umgang mit Komplexität aufbauen

Antwort: Das Grundproblem sind die »Konventionen der Professionalität« in PMI, IPMA und anderen Projektmanagementstandards. Wir müssen deren Einhaltung glaubhaft machen, damit unsere Peer Group unsere Arbeit als professionell einstuft. Andernfalls sind wir nicht glaubwürdig. In den Standards haben Forscher, Gurus, Berater und andere Weise implizit postuliert, dass man jedes schlecht strukturierte Probleme mit Kontrolle (Prozesse, Methoden, lineare Abläufe) und planerischem Geschick lösen könnte. Schlimmer noch: Diese Weisen liegen dem Irrglauben auf, dass jedes schlecht strukturierte Problem in ein gut strukturiertes Problem überführt werden kann. Und dann funktioniert das lineare Projektmanagement ja wieder! Wir Praktiker müssen es nur wollen. Wenn es bei uns in der Praxis nicht klappt? Dann machen wir es falsch! Also brauchen wir mehr Beratung, Coaching und Training zu linearem Projektmanagement. Ich sehe nur die Lösung, dass man in die Gremien geht, die die Konventionen der Professionalität postulieren, und sich für einen modernen Ansatz für schlecht strukturierte Problem starkmacht. Sie sehen: Wir stehen vor einer gesellschaftlichen Mammutaufgabe.

Antwort: Es ist für Manager äußerst bequem und für Trainer lukrativ. Manager, die davon überzeugt sind, dass man schlecht strukturierten Problemen mit geschickter Planung, Methoden, Prozessen und Checklisten begegnen kann, können sagen: »Du machst es halt falsch. Streng dich mehr an!« Diese Personen wälzen ihre Verantwortung auf das Projektteam ab. Das können Sie aber aus der schmalen Perspektive Ihres Weltbilds nicht erkennen. Sie haben mit Ihrer Aussage immer recht. Gleichzeitig verdienen Trainer und Zertifizierungsstellen viel Geld mit linearem Projektmanagement. Denn dieses kann man in standardisierte Folien, Lehrpläne und Prüfungen packen. Intuition, Achtsamkeit, Empathie, reflexives Denken und Erfolgskompetenz dagegen sind Erfahrungswerte, die jeder Einzelne für sich durch jahrelanges Üben aufbauen muss. Wer zerstört schon das eigene Geschäftsmodell?

Antwort: Erfahrungsgemäß wird das nicht funktionieren. Lineare Führung ist tief im Management-Mainstream verwurzelt. Fast alle Manager haben selbst Vorgesetzte, gegenüber denen sie sich rechtfertigen müssen. Sie brauchen dafür klare, abgrenzbare, messbare und vor allem kurzfristige Ergebnisse. Für Intuition, Achtsamkeit, Empathie oder Ambiguitätstoleranz müssen wir viele Jahre üben und praktizieren. Das widerspricht den kurzfristigen Ergebniserwartungen. Außerdem fehlt in den meisten Unternehmen derart langfristig angelegte Personalentwicklung. Nicht zuletzt haftet diesen Soft-Skills immer noch das Klischee der Esoterik an; trotz aller Lippenbekenntnisse von Management und Beratung. Die Konsequenzen: Change Manager werden aufgefordert, etwas »greifbares« umzusetzen. Es finden sich immer Karrieristen oder Unerfahrene, die diesen Erfolg versprechen. Zur Not holt man externe Berater, weil »die interne Kompetenz fehlte«. Pustekuchen! Die setzen dann ein, was sie seit Jahrzehnten wiederholen: schlampige Re-Organisationen, umbenannte Methoden, Prozesse und Rollen sowie Schulungen. Das ist schon irre. Man setzt lineares Management ein, um vom selbigen wegzukommen. So induziert man Chaos im System. Es beginnt eine selbsterfüllende Prophezeiung. Die Change Manager räumen ihr hausgemachtes Chaos auf. Das stellen sie als großen Erfolg dar. Die Manager berichten den Erfolg an ihre Vorgesetzten. Ein Chaos wurde beseitigt. Das war zwar notwendig und trotzdem ineffektiv. Am linearen Management hat sich nichts geändert. Sie sehen: Die Verbesserung im Umgang mit Komplexität ist ein schlecht strukturiertes Problem!

Antwort: Die Fragen allein ist problematisch. Die Formulierung unterstellt bereits ein gut strukturiertes Problem. Man tut implizit so, als würde es eine Handvoll von Ursachen geben, warum Manager mit strikten Plan- und Zielvorgaben arbeiten. Viel eher aber treffen Sie auf ein Geflecht sich gegenseitig bedingender Interessen, die diesen Zustand aufrechterhalten. Denken Sie nur an Kunden, an die Vorgesetzten der Manager, an Investoren, an Lieferanten, an gesetzliche Regularien, an Qualitäts- und Projektauditoren bis hin zu dem Verständnis der eigenen Professionalität. Alle diese Stakeholder haben mehr oder minder ein Interesse an strikten Plan- und Zielvorgaben. Wir können noch zig Change Initiativen, Workshops, Vorträge, Trainings und gutes Zureden durchführen. Das Interessengeflecht hält den Status quo aufrecht.


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